施工单位新员工培训心得体会范文

| 冰倩1147

培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知,职场正确认知的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。下面小编给大家整理的施工单位新员工培训心得体会范文五篇,希望大家喜欢!

施工单位新员工培训心得体会范文1

培训班即将结束了,我们大家都感到有些恋恋不舍,这两天,大家在一起交流,深感做为村级组织带头人,肩上的责任很重大。焦点话题就是回去以后怎么办?怎样才能把组织的期望转化为实实在在的行动,当好带头创业教育的能人和带领群众共富的引路人。我们想要做好三件事。

一是要把学习抓得更紧。人不学习要落后,不学习,思想难解放,思路难拓宽。村支部书记是货真价实的“万金油”,各方面的东西都要懂,都不能做外行,开工厂要懂管理,搞经营要懂市场,招商引资要会外语,了解文件要会电脑,既不能缺铁,也不能缺钙,一个都不能少。这次集中培训只是一次短期充电,更重要的任务还在后面,关键是看我们能不能坚持学习,是不是善于学习,学习的成效也意味着我们今后工作成效。当前重点是把市委陈书记、市委农办王主任等领导在培训班上的讲话精神吃透。只有学得好,工作挫折才会少些,发展的道路才会平坦些,群众的富裕才会实现得更快一些。“双带”的成效才会更加明显一些。

二是要把思路理得更清。思路是导向,思路是标尺。过去我们有这样的教训,由于方向不明决心大,只会做不会想,我们遭受了很多的挫折,丧失了很多机遇。上海和苏南的发展经验给我们一个非常重要的启示就是发展思路要清晰。每个村的村情、地情、民情都不相同,但都必须树立经营农村的理念,克服旧思想、旧观念的束缚,从思维定势中走出来,实事求是,因地制宜地规划本村发展路子,宜工则工,宜农则家。

三是把工作做得更实。面对群众十分迫切的求富盼富愿望,村支部的影响力、号召力从哪里来。我们想,一定要按照市委陈书记的指示,放出样子、作出表率,自己先富起来。各村村情不一,发展路线不一定相同,困难和机遇并存。但我们自己要给自己松绑,“放下包袱,开动机器”,鼓足信心,“没有跨不过的沟,没有跃不过的坎”。用实际行动证明我们能富、会富,手上还真有“唤鸡一把米”。当然更重要的是带领群众共富,先富帮后富,实现共同富裕。尽管做起来很不容易,但只要我们坚持走群众路线,相信群众,依靠群众,真心实意地为群众办实事,群众还是会理解我们,支持我们的。

过去我们常常把“穷忙”这个词挂在嘴边,越穷越光荣,现在要改成“忙富”越富越光荣,切切实实地通过诚实劳动、守法经营,让群众真正富裕起来,不再为穿衣吃饭民愁,真正地过上心中曾经设想过的美好生活。

施工单位新员工培训心得体会范文2

随着社会的不断进步和发展,建设项目规模不断扩大,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此,为满足各种工程日益严格的规范要求,提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座,全面而又到位,简洁而又直接,客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理,再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习,过程虽然简短,但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范,使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后,我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习,颇有所收获,现在将自己学习所得分享给大家,以工程项目施工管理为主。

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制,三个控制没有轻重之分,同等重要且应有机结合。

一、成本控制。

项目施工的成功与否,利润率是一个重要指标。利润=收入-成本,由恒等式可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的,而成本在施工当中则是可控制的,因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。

项目施工开始前,应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费,太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多,不是目标成本确定有问题,就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

二、进度控制。

首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能获取的且合适的资源,以最终确定计划工期。再次,实时监

控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按照计划进行施工,而应实时监控进度计划。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上,每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期。进度计划一经确定,应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

三、质量控制。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。

1、人的控制。

项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作,主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的:不同的能力、不同的爱好、不同的风格,就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等方法,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之,人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法。

2、材料的控制

材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理,并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好,也不是质高的好或质次的好,而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械使用的控制

机械的使用可以有效的提高生产效率,施工质量比人工施工大大提高且有保证,在工程上应大量采用机械化施工,这样有助于加快施工进度,保证施工质量和施工安全。

施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程,要做好这项工作,需要建筑施工企业认真分析自身的特点,充分利用自己的长处,采取科学的方法提高施工管理素质。因此,在施工管理工作上,一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位,若忽视了施工安全的管理,那是会很危险,也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命,所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施,对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主,安全第一。让他们自觉遵守安全规则,执行安全措施,这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中,需要结合各项目的特点,进一步细化管理中的各项工作,以严谨的科学态度,不断地学习、不断地积累经验,才能保质保安全地按时完成施工任务。

施工单位新员工培训心得体会范文3

我参加了公司组织的培训后,感到受益非浅,这次培训让我又从工作岗位上回到了课堂,接受了一次全面系统教育。这次培训不仅是对业务知识、技能的学习,也是对自身文化修养的一种提升;它不仅让我们开拓了视野、增长了见识;也使我们精神得到了升华,思想得到了净化。

这次培训班尽管时间短暂,但课程设计合理,教师水平较高,学习内容比较丰富,给学员提供了一次难得的充电机会,是一次比较成功的培训。

通过老师们的讲解使我们对工程管理有了更加深刻的理论理解。如果我们脱离了组织就会成为一个一无所知的人。这次培训后,我懂得了企业创业十几年来,其中的艰辛与困难。一个组织的信念在企业成功发展中有着不可忽略的精神作用,没有信仰,企业就不会有如今规模,企业员工就不会成为个人心情舒畅、家庭和睦幸福的人。如今社会是信息化社会,是飞速发展的时代、观念、思想、产业日新月异。要适应社会的发展,就要与时俱进,“认清形势、努力学习、加强贯注、坚定信念、适应市场,”不断学习,不断追求,才会有不断的进步。企业的管理与创新都要靠学习、靠培训来“灌输”。通过学习,才能及时掌握公司先进的管理理念和方法,才能跟上社会的步伐,才能够不负众望,完成组织交给的各项任务,成为一名真正的合格优秀的企业骨干。

主要的体会有两个方面:

一、管理干部必须加强能力建设,提高自身素质

管理干部是企业队伍中的中坚和骨干,他们既是行政职能的具体承担者,又是行政职能的具体执行者,具有承上启下、沟通信息和连接上下级的特点,发挥着中转站和推动器的作用。通过培训学习,自己对岗位有了新的认识,感到作为一名管理干部光尽心尽力地完成工作还不够,仅具备良好的德行还不完整,要适应时代的要求和形势发展的需要、履行好本职工作,还必须加强能力建设,提高自身素质。我以为管理干部应具备下述几种能力。

(一)、学习能力。作为一个管理干部要想跟上时代和社会前进的步伐,就必须学习、学习、再学习,打下坚实的知识功底。学习应该是全面而又广泛的,既要认真学习掌握与做好本职工作紧密相关的知识,又要努力学习理论知识、文化知识、科学知识、社会知识、领导学和管理学知识等等,不仅自己要自觉加强学习,同时也要善于组织本部门人员进行学习,创建一个学习型的组织。

(二)、创新能力。作为一个开发公司员工,要想保持旺盛的动力,必须具备创新的能力。我们所处的是个创新的时代,这就注定我们只能在创新中生存,在创新中发展。

(三)、沟通能力。沟通是密切领导与群众的重要手段,沟通就是有效的联系、协调,没有沟通就达不到密切。作为管理干部不仅要与群众沟通,也要善于与领导沟通,不仅要在单位内部沟通,而且也要与社会进行广泛的交流和沟通。只有善于沟通,我们才能在工作和社会生活中游刃有余。

(四)、决策能力。决策的失误是的失误,在决策时,要正确处理好民主与集中、全面与局部、战略与战术、当前与长远的关系,不仅要三思而后行,更要审时度势、相机而行、果断决策,把握住每次机遇,推进工作发展,确保决策的“大、快、全、远”。

二、管理干部必须掌握领导艺术,带动部门工作的发展

(一)、要发挥团队的力量。管理领导要学会大处着眼,小处着手,要能看到下属的优点和长处,取长补短,放置合适岗位,发挥其个性,要善于调动大家的工作热情,力争让人尊敬信任,拥有追随者。只有相信大家温暖的臂膀,自己才会有自信和进步的动力。

(二)、要学会用人成事的艺术。领导能力是通过被体现出来的。领导不是亲自亲为,要追求团队绩效而不是个人绩效。“善用人者为之下,善用人者分其利,善用人者扬其长,善用人者用团队,善用人者用人心,善用人者用机制”。对值得信任的人,不要过多的提醒和指示,给他安静地不受干扰的工作机会。对干得好的人和事,要鼓励;出了差错,要尽量耐心地听取解释,详细了解细节情况,主动承担责任。

(三)、应该加强和重视工作中的沟通。管理干部要经常通报自己的设想和计划,使全处同志有明确的目标感,形成积极的行动力。同时,这也是扩大民主,加强监督的体现。这有利于在集体中建立共同努力、相互信任的气氛。这种气氛是团结的体现,有助于全处同志心情舒畅地去实现工作设想,完成工作计划,有助于提高队伍素质和业务建设。

公司加强对专业人员的培训“灌输”,就是为了培养员工的精神理念,丰富大家的学识,磨练大家的意志。公司领导积极地对我们进行“灌输”,就是让我们不会碌碌无为一生,要活的有所价值,无论是对社会、对企业、对个人都是一种熏陶和锻炼。我深切体会到领导的良苦用心,今后,我会把这些精神品质用到工作中去,踏踏实实、认认真真地履行岗位职责。本次培训使我开阔了眼界,充实了知识,更新了观念,收获是多方面的。我将在以后的工作中,联系工作实际,学以致用,努力履行好本职工作,做一个合格、优秀的骨干。

施工单位新员工培训心得体会范文4

随着社会的不断进步和发展,建设项目规模不断扩大,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此,为满足各种工程日益严格的规范要求,提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座,全面而又到位,简洁而又直接,客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理,再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习,过程虽然简短,但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范,使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后,我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习,颇有所收获,现在将自己学习所得分享给大家,以工程项目施工管理为主。

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制,三个控制没有轻重之分,同等重要且应有机结合。

一、成本控制。

项目施工的成功与否,利润率是一个重要指标。利润=收入-成本,由恒等式可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的,而成本在施工当中则是可控制的,因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。

项目施工开始前,应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费,太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多,不是目标成本确定有问题,就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

二、进度控制。

首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能获取的且合适的资源,以最终确定计划工期。再次,实时监

控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按照计划进行施工,而应实时监控进度计划。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上,每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期。进度计划一经确定,应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

三、质量控制。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。

1、人的控制。

项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作,主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的:不同的能力、不同的爱好、不同的风格,就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等方法,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之,人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法。

2、材料的控制

材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理,并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好,也不是质高的好或质次的好,而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械使用的控制

机械的使用可以有效的提高生产效率,施工质量比人工施工大大提高且有保证,在工程上应大量采用机械化施工,这样有助于加快施工进度,保证施工质量和施工安全。

施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程,要做好这项工作,需要建筑施工企业认真分析自身的特点,充分利用自己的长处,采取科学的方法提高施工管理素质。因此,在施工管理工作上,一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位,若忽视了施工安全的管理,那是会很危险,也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命,所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施,对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主,安全第一。让他们自觉遵守安全规则,执行安全措施,这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中,需要结合各项目的特点,进一步细化管理中的各项工作,以严谨的科学态度,不断地学习、不断地积累经验,才能保质保安全地按时完成施工任务。

施工单位新员工培训心得体会范文5

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小,五脏俱全”,即是说无论项目大小,其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是,对于大型基建项目,我们面对的管理问题仍然有其特色,有些是在小项目上不容易遇到的,或是不太一样的。我个人的体会是,一个专业的项目管理人员在大型基建项目上,要更加注意这样四个问题:

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大,技术和资源投入巨大,社会经济意义重大,建设周期很长,对当地乃至国家的影响深远,往往是政府的投资行为,更多更严格地受到各级政府的支持关注,业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权,在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范,不能自以为是,随心所欲,我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续,但是,政府的政策和法规,是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后,我们会发现:基建程序其实是大型项目建设的生命线,是贯穿整个项目管理过程的一根主线,这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起,构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序,国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此,大型基建项目管理的基本工作原则是:凡是政策的规定程序,必须勇敢面对和认真履行,不能立足于回避或侥幸;要时刻提醒自己和管理团队,每一步工作将会涉及到哪些基建程序,专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤,细心讲究方式方法;在做计划的时候,必须为履行程序留出足够时间和合理余量;对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折(如未能通过某个审批环节)等风险,事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的,当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候,你会感到一路过关斩将顺风顺水,所费气力其实不多;但是,当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时,反而绕不过去,最终会得到惩罚,这可能是让你把程序从头再走一遍,让你的前期辛苦付诸东流。所以,大型基建项目管理的主要负责人,应该把认真高效地履行基建程序,作为自己日常工作的一项最重要的任务,抓住主线,纲举目张,少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大,它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面,涉及到的部门和行业很多,这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员,应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说,项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通(communication)上面,说明有效沟通的重要性。但是,没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通,看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是,在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是:尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚,就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场,虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见,慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山,当我们在沟通中遇到困难的时候,首先应该静下心来,站在对方的角度,设身处地体会对方意见的合理性,检查我们工作中是否忽略了这个问题,是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己,虚心学习就是提高自己,何乐不为?

所谓积极主动,就是要事先做出沟通工作计划,把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来,必须审批或沟通的事项提前罗列出来,然后,根据项目管理的实际进度,依照计划,按部就班,提前沟通,主动登门向有关部门汇报项目情况,提前组织相应的活动和会议,争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去,这样只会事倍功半。

所谓隆重其事,就是说对于重要沟通事项和部门,要特别注意工作方法和沟通方式,力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用,但是,对于重大项目管理事项和重要部门而言,隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动,都是有效沟通和争取支持的有效方式,应该提前制定计划,精心策划实施,隆重严肃召开。在一般情况下,这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样,在大型基建项目上面面俱到,事必亲躬,眉毛胡子一把抓,事无巨细一起管,这样用不了多久,项目就非乱成一锅粥不可。我认为,一个职业的项目管理人士,应该由有“跳出五行,冷眼旁观”的本领,在纷杂忙乱的事务中,一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标,超前规划策划,亲自抓住不放,提纲携领,贯彻始终,纲举目张,大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实,不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后,一些同事认为很有意义,希望能够专门有所论述。简而言之,我们在大型基建项目的管理中,与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同,要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求,不是面面俱到才好,也不是进度越快越好,应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏,当快则快,当缓则缓,该放就放,以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如,在施工过程中的不同阶段,项目管理的节奏要相应调整,承包商刚刚进场的时候,进度和质量管理节奏要快准狠,检查不停、会议不断、处理从严;而造价管理则可以宽松减压,尽量满足承包商的支付申请,以保证严格的管理制度贯彻实施,同时保证相对充分的前期投入;在进度和质量进入正常轨道后,可以放缓管理力度,而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批,处理已支付款项中的问题,纠偏纠错,保证造价管理的正常运行,等等。如果没有工作节奏上的调整,一味强调各项工作同等重要齐头并进,势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道,一张一弛”,用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上,项目管理从头负责到底,责任明确,权力集中,有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是,在大型基建项目上工作,这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中,涉及部门和系统很多,政策性强,行政领导的介入会更多;建设周期很长,可能政府换了几届,项目都还没有完成;项目管理机构今年叫做指挥部,明年也许就改成了建设公司;项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变,“铁打的项目流水的官”,昨天你是项目经理,明天可能就换了别人;顺利建设胜利完工你不算英雄,造价质量安全出了问题你也跑不了责任,没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”,揽过项目成败的责任。

所以,作为一个专业的项目管理人员,在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风,保持一种平和宽容的工作心态,不能过于强调个人的责任和权力,不能过于计较个人的荣辱得失,不能过于坚持自己的意见,应该一切从专业角度出发,一切为了项目成功,尽心尽力,尽力而为,尽量发挥自己的专业水平,服从命令听从指挥,而已,别无它求。


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